Veinte años de Solarcentury: Sesión de preguntas y respuestas con Jeremy Leggett

Jeremy Leggett

Este año se cumplen veinte años de la creación de Solarcentury. Para celebrarlo, charlamos con su fundador, Jeremy Leggett.

Solarcentury cumple veinte años este mes, ¿qué se siente, como fundador de la empresa?

Me siento orgulloso, agradecido y afortunado. Es extremadamente infrecuente que una empresa de energía solar siga existiendo, ni que hablar que siga gozando de relativa buena salud, después de veinte años en el brutal mercado de la energía solar, con sus subidas y bajadas, en gran parte debido a la socavación constante provocada por el sabotaje defensivo de quienes poseen mandatos dentro del sector energético. El hecho de que sigamos en pie se debe al arduo trabajo, la determinación y la paciencia de cientos de personas talentosas y comprometidas que han trabajado con nosotros a lo largo de los años. Pero no me engaño, nos ha acompañado una enorme cuota de suerte en el camino también.

¿Qué es lo que más se puede destacar de la gente que integra la empresa?

Esa pregunta es un poco injusta, salvo que me des 10.000 palabras para contestarla. Hablaré solamente de quienes han liderado la empresa. He tenido muchísima suerte con los líderes, a lo largo de los años. La historia de la empresa se puede dividir en cuatro fases. La primera, desde 1998 hasta 2007, implicó una lucha por el «valle de la muerte» desde la época en que todo eran gastos hasta la rentabilidad y nuestros primeros productos de paneles solares en tejados. Tuvimos que hacer frente a un entorno económico difícil, ya que estábamos en la recesión que siguió a la crisis de los mercados tecnológicos (punto.com) del 2000. Yo estaba a cargo en aquella época, y lideré con dificultad y mucha ayuda de mi director financiero, Neil Perry, que sigue en la empresa. En los hechos, Neil lideró conjuntamente conmigo y fue fundamental en esa fase de la empresa.

La segunda fase, desde el 2007 hasta el 2012, fue un segundo ciclo de inversión y escalada hacia la rentabilidad, liderada por Derry Newman, que se había desempeñado como director general de Sony en el Reino Unido. Él también tuvo que capear unas durísimas condiciones económicas, tras la contracción del crédito en 2007 y la crisis financiera de 2008.

La tercera fase, de 2012 a 2014, fue una fase de crecimiento espectacular, en gran medida debido a los parques solares del Reino Unido. Esta fase estuvo liderada por Frans van den Heuvel. La cuarta fase, desde 2015 hasta el día de hoy, ha implicado facilitar la transición de la empresa para que pase a ser una empresa internacional de desarrollo de proyectos y una plataforma de servicios de energía solar. Frans ha estado a la cabeza en esta fase.

Los grandes líderes de la talla de Neil, Derry y Frans generalmente contratan personal de gran talento (que, a su vez, también contratan más gente talentosa). Creo que eso ha sido la clave en materia de personal de la empresa a lo largo de los años.

¿Y la suerte?

Aparte de la disponibilidad de gente como la que he descrito en el momento en que la necesitábamos, también hemos tenido que recaudar capital. La empresa recibió cuatro rondas de fondos procedentes de inversiones de capital de riesgo, todas ellas obtenidas mientras yo me desempeñaba como presidente ejecutivo, por un total de 28 millones de libras esterlinas. La primera ronda, que fue en el año 2000 y en la que recaudamos 8 millones de libras esterlinas, ocurrió poco después de la crisis «punto.com». La cuarta, en la que recaudamos 13,5 millones de libras esterlinas, ocurrió pocas semanas antes de que se congelaran los mercados de crédito en 2007. Muchas buenas empresas se quedaron sin fondos después de la restricción del crédito y quebraron. Nosotros contábamos con efectivo, así que sobrevivimos.

¿Cómo ha cambiado la empresa a lo largo de los años?

Se ha hecho cada vez más profesional, y más comercial, como era de esperar. Desde hace ya unos años, ver el trabajo del equipo directivo me recuerda al de una unidad de aguerridos soldados de élite en acción. Su calma individual y colectiva, y su capacidad para sobreponerse a la adversidad en situaciones de intensa presión, son realmente impresionantes. Sin embargo, dos cosas importantes no han cambiado. La primera es la tendencia de los integrantes del equipo, en todos los niveles, a combinar profesionalidad en un determinado momento con un gran sentido de la diversión en el momento siguiente. Sé que es un lugar común, pero la filosofía de esta empresa siempre ha sido la de «trabajar mucho y divertirse mucho».

La otra cosa que no ha cambiado es que el objetivo social de la empresa ha seguido siendo uno de los principales factores de motivación para muchos integrantes del personal. Donamos el 5 % de nuestras ganancias netas todos los años a una entidad benéfica que fundamos en 2006, SolarAid, y el equipo recauda más fondos de diversas maneras, especialmente por medio de carreras patrocinadas, tanto corriendo como en bicicleta. A muchos de los integrantes del equipo les gusta participar así.

¿Qué te inspiró para fundar la empresa?

El miedo al cambio climático. Sentí ese miedo con suficiente intensidad como para tomar la decisión de cambiar de rumbo vocacional en el año 1989, cuando decidí dejar el ámbito académico y convertirme en activista ambiental. Después de más de ocho años en Greenpeace, mayormente trabajando en el área del clima, me lancé como emprendedor en la industria solar. A mi modo de ver, esa vocación es simplemente otra forma de luchar activamente contra el cambio climático: una acción ampliada directa y no violenta en un mercado disfuncional que, si se deja que siga funcionando con sus propios dispositivos, terminará por quemar el planeta.

¿Cuáles fueron los principales desafíos que encontraste en el camino?

Un desafío constante ha sido la acción defensiva de quienes poseen mandatos dentro del sector energético: las grandes empresas energéticas y sus representantes en los gobiernos. En los últimos tiempos, hay ciertos indicios de cambio, profundos en el sector de los servicios públicos, y cada vez más también en el sector de petróleo y gas. Pero aquellos que, adrede, han demorado los cambios tienen una enorme responsabilidad. Quizá, algunos de ellos tengan que pagar por lo que han hecho en los tribunales del mundo. Necesitaría varias páginas para explayarme y ya lo he hecho en otras oportunidades en varios libros que he escrito en todo este tiempo, especialmente The Carbon War (del 1989 al 2000), Half Gone (1997 – 2005), The Energy of Nations (2003 – 2013) y The Winning of The Carbon War (del 2013 al 2017).

Cuéntanos un poco sobre la internacionalización de la empresa, ¿cómo se dio?

Eso comenzó pronto, con la apertura de oficinas en Francia y España en primer lugar, y posteriormente en Italia. Justamente, esta pregunta me remite al tema de los mandatos dentro del sector energético. Después de cierto éxito en la etapa inicial, nos vimos obligados a cerrar todas esas oficinas. La razón, en cada caso, fue la marcha atrás (de diferentes maneras) por parte de los gobiernos en lo que respecta a los regímenes de tarifas de alimentación. Una tarifa de alimentación es una forma de subsidio que está pensado para ir reduciendo el nivel de apoyo de forma regular y predecible, a medida que bajan los precios, permitiendo así a las empresas planificar. Los gobiernos de casi todo el mundo han sucumbido, en diversas oportunidades, a los grupos de presión de quienes poseen mandatos dentro del sector energético y han optado por cortar dichos subsidios, creando barrancos de ingresos de los que se han caído muchas empresas de energía solar. El Reino Unido lo hizo en el año 2011, durante el gobierno de coalición, y luego una vez más cuando los Conservadores llegaron al poder, sin coalición.

La internacionalización de Solarcentury ha sido un componente inevitable de nuestra búsqueda de crecimiento, pero también, una necesidad imperiosa dado que las autoridades británicas prefieren dar subsidios a la energía nuclear y del gas de esquisto, y están dispuestas a sabotear algunas energías renovables para dar cabida a sus preferencias. Solarcentury ha tenido la suerte de contar con el capital necesario para expandirse hacia otros países. Otras empresas solares no han podido hacerlo y han tenido que quedarse en sus mercados domésticos solamente, lo que les ha llevado a la quiebra.

¿Cuáles son tus tres recuerdos más preciados?

¿Solo tres? ¡En 20 años! Aquí se puede ver la presentación con diapositivas que he creado sobre la historia de la empresa (al menos de la forma que la veo yo). Allí se pueden ver muchos de los mejores recuerdos, espero.

¿Qué les depara el destino, tanto a Solarcentury a nivel comercial como a ti a nivel personal?

Tenemos muchas grandes oportunidades, pero también muchos desafíos. A corto plazo, lo imprescindible es seguir trabajando con la serie de proyectos que hemos construido, y continuar expandiéndolos. Yo intento ayudar a los ejecutivos de todas las maneras que puedo, como consultor a tiempo parcial y como integrante del consejo de administración. No veo ningún cambio en ese sentido a corto plazo. A más largo plazo, tengo pensado escribir más, como una especie de «experto» para todas las personas a las que les preocupa el cambio climático, la energía limpia, el uso responsable de la tecnología de modo más general y, por ende, el futuro de la civilización. Precisamente esa es la actividad comercial última que lleva a cabo Solarcentury: la búsqueda, en varios frentes, de formas de salvaguardar el futuro de la civilización.