20 ans chez Solarcentury : une session de questions-réponses avec le fondateur, Jeremy Leggett

Jeremy Leggett

Cette année marque le 20e anniversaire de Solarcentury. Pour célébrer cette étape, nous avons un entretien avec Jeremy Leggett, son fondateur.

Q : Solarcentury a 20 ans ce mois-ci. En tant que fondateur de l’entreprise, que ressentez-vous ?
Je suis fier, reconnaissant et chanceux. C’est extrêmement rare qu’une société du solaire soit encore là, et qui plus est en bonne santé, après 20 ans d’existence sur un marché aussi brutal que le « solarcoaster ». Cela est dû en grande partie au travail de sape et de sabotage constant effectué par l’arrière-garde des principaux acteurs de l’énergie d’aujourd’hui. Nous sommes encore là uniquement grâce au travail acharné, à la persévérance à la patience des centaines de personnes talentueuses qui se sont engagées au fil des ans. Mais je ne me fais pas d’illusions. Nous avons été aidés par une chance incroyable tout au long de notre parcours.
Q : Qu’est-ce qui rend l’équipe si unique ?
C’est une question un peu injuste, à moins que vous ne me laissiez écrire une quarantaine de pages. Laissez-moi m’en tenir aux dirigeants. J’ai été particulièrement chanceux avec les dirigeants, et ce au fil des ans. Vous pouvez diviser l’histoire de l’entreprise en quatre phases. La première, de 1998 à 2007, impliquait de lutter face à la « vallée de la mort » : faire face à la fonte des liquidités et arriver à devenir rentable grâce à la vente de nos premiers produits de toiture solaire. Nous avons été confrontés à un environnement économique difficile lors de la récession qui a suivi l’éclatement de la bulle internet de 2000. J’ai dirigé cette phase avec difficulté et en recevant beaucoup d’aide de la part de mon directeur financier, Neil Perry, qui est toujours chez nous. Neil était véritablement un codirigeant essentiel dans cette phase.
La deuxième phase, de 2007 à 2012, a été un deuxième cycle d’investissements et l’ascension vers la rentabilité, et elle a été pilotée par Derry Newman, ancien directeur général de Sony au Royaume-Uni. Il a dû lui aussi faire face à de terribles conditions économiques, après le resserrement du crédit de 2007 et la crise financière mondiale de 2008.
Le troisième phase, de 2012 à 2014, a été une phase de croissance spectaculaire, en grande partie grâce aux parcs solaires du Royaume-Uni, et a été dirigée par Frans van den Heuvel. La quatrième phase, de 2015 à aujourd’hui, a vu l’entreprise passer d’une simple société à un développeur de projets et à une plateforme de services en énergie solaire à l’échelle internationale. Frans a piloté cette phase.
De grands dirigeants comme Neil, Derry et Frans ont tendance à embaucher des collaborateurs formidables, qui à leur tour tendent à embaucher des collaborateurs formidables. Je pense que c’est la caractéristique principale de l’histoire de notre équipe.
Q : Et la chance ?
En plus de disposer de personnes comme celles que je viens de citer, au moment où nous en avions besoin, il y a eu une levée de fonds. La société a fait l’objet de quatre séries d’investissements en capital-risque, toutes réalisées à l’époque où j’étais PDG et qui représentent une somme de 28 millions de livres. La première série a permis de réunir 8 millions de livres en 2000, peu de temps après l’éclatement de la bulle internet. La quatrième s’est élevée à 13,5 millions de livres, levés en seulement quelques semaines avant le gel des marchés de crédit en 2007. Beaucoup d’entreprises en bonne santé ont manqué d’argent après la crise du crédit et ont disparu. Nous avions la trésorerie nécessaire qui nous a permis de survivre.
Q : Comment l’entreprise a-t-elle changé au fil des ans ?
Nous sommes devenus de plus en plus professionnels et axés sur le commercial, comme vous pouvez l’imaginer. Depuis des années, voir l’équipe senior au travail me fait penser à une unité de soldats d’élite aguerris au combat qui travaille en temps de guerre. Je trouve leur calme et leur résilience individuels et collectifs très impressionnants, alors qu’ils subissent une pression énorme. Mais deux éléments essentiels n’ont pas changé. Le premier est la tendance des membres de l’équipe, à tous les niveaux, à combiner professionnalisme à un instant « T » et décontraction à l’instant suivant. C’est un cliché, mais « work hard play hard » a toujours été une caractéristique de cette entreprise.
Le deuxième élément qui n’a pas changé, c’est que l’objectif social de l’entreprise a continué à être une forte motivation pour de nombreux employés. Nous reversons 5 pour cent de notre bénéfice net chaque année à une association caritative que nous avons créée en 2006, SolarAid, et l’équipe contribue au financement de diverses façons, notamment en finançant des courses à pied et à vélo. Beaucoup de membres de l’équipe y participent.
Q : Qu’est-ce qui vous a poussé à créer la société ?
La peur du changement climatique. La première fois que j’ai ressenti cette peur, en 1989, elle était suffisamment forte pour me pousser à changer de métier, et j’ai quitté une carrière académique pour devenir un militant de l’environnement. Après plus de huit ans auprès de Greenpeace, où j’ai principalement travaillé sur le climat, je me suis lancé comme « entrepreneur du solaire ». Je pense que cette vocation n’est qu’une autre forme de militantisme pour la lutte contre le changement climatique : une action directe non-violente étendue à un marché dysfonctionnel qui, si on ne le modère pas, fera cuire la planète.
Q : Quels ont été les principaux défis tout au long du parcours ?
Un défi constant a été le long combat contre l’arrière-garde des principaux acteurs énergétiques actuels : les grandes entreprises du secteur de l’énergie et leurs mandataires au sein des gouvernements. Dernièrement, on a pu constater des signes de changement. C’est particulièrement visible dans l’industrie des services publics, et aussi de plus en plus dans le monde du pétrole et du gaz. Mais ceux qui ont volontairement traîné des pieds portent une énorme responsabilité. Certains d’entre eux pourraient encore devoir en répondre devant les tribunaux du monde entier. J’aurais besoin de beaucoup de temps pour développer ma pensée, ce que j’ai fait dans les nombreux livres que j’ai écrits durant des années. On retrouve ces idées en particulier dans « The Carbon War » (la guerre du carbone, qui couvre les années 1989 à 2000), « Half Gone » (à moitié disparu, qui couvre la période de 1997 à 2005), « The Energy of Nations » (l’énergie des Nations, qui couvre la période de 2003 à 2013) et « The Winning of The Carbon War » (la victoire de la guerre du carbone, qui couvre la période de 2013 à 2017).
Q : Parlez-nous de l’internationalisation de l’entreprise. Comment cela s’est-il passé ?
Cela a commencé très tôt dans l’histoire de l’entreprise, avec la création de bureaux en France et en Espagne dans la première phase, et en Italie dans la seconde phase. Mais cela aide à illustrer mon idée sur les pouvoirs en place. Après quelques réussites initiales, tous ces bureaux ont dû être fermés par la suite. La raison, dans chaque cas, a été les renversements de situation des gouvernements sur les régimes tarifaires de subventionnement. Un tarif de subventionnement est une forme de subvention qui vise à réduire le niveau de soutien régulièrement, de façon prévisible, à mesure que les prix tombent, ce qui permet aux entreprises de prévoir l’avenir. Les gouvernements ont presque partout cédé, à divers moments, au lobbying des acteurs en place pour supprimer ces tarifs de subventionnement, en créant des inégalités de revenus qui ont provoqué la disparition de nombreuses entreprises solaires. Le Royaume-Uni a fait cela en 2011, pendant le gouvernement de coalition, et de nouveau lorsque les Conservateurs ont pris le pouvoir seuls.
L’internationalisation de Solarcentury a été un élément incontournable de notre recherche de croissance, mais aussi une nécessité absolue face à un gouvernement britannique qui favorise les subventions pour le gaz de schiste et le nucléaire, et qui est prêt à saboter activement certaines énergies renouvelables pour faire de la place à ses favoris. Solarcentury a eu la chance d’avoir le capital nécessaire pour une expansion dans d’autres pays. D’autres entreprises solaires n’ont pas cette chance. Elles ont dû se contenter de leur marché domestique et ont par conséquent sombré.
Q : Quels sont vos trois meilleurs souvenirs ?
Seulement trois ? En 20 ans ?! Veuillez s’il vous plaît jeter un œil au diaporama que j’ai préparé sur l’histoire de la société, ou en tout cas de l’idée que quelqu’un s’en fait. J’espère qu’un grand nombre de mes meilleurs souvenirs sortiront de ces pages.
Q : Quelle est la prochaine étape, en termes commerciaux pour Solarcentury et pour vous personnellement ?
Nous avons de grandes opportunités qui se présentent, mais aussi des défis. À court terme, l’impératif est de livrer le programme de projets que nous avons développé et de l’étendre. J’essaie d’aider les cadres par tous les moyens possibles, à la fois comme consultant à temps partiel pour eux, et bien sûr en tant que directeur du conseil d’administration. À court terme, je ne vois pas de changement dans ce domaine. À plus long terme, j’ai l’intention d’écrire davantage, comme une sorte de « vieux sage » pour tous les gens qui s’intéressent au changement climatique, à l’énergie propre, à l’utilisation responsable de la technologie de manière plus générale, et donc à l’avenir de la civilisation. Car c’est en fin de compte le domaine dans lequel Solarcentury opère : une quête sur tous les fronts pour sauver l’avenir de la civilisation.

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